上任海信集团董事长后，贾少谦大部分时间都“在路上”。 　　他走访了海信在欧洲、日本、东南亚、北美洲的市场，花了很多时间拜访国内外企业——制造业、新能源、互联网领域的都有，与其他家电同行的关系也热络起来。一次，在拜访福耀玻璃董事长曹德旺时——后者正在福耀科技大学建设工地办公，他顺势推销了海信的空调，事后他打趣道：“曹总做了十分正确的选择，选了海信空调，后来还采购了我们的校园管理系统。” 　　贾是土生土长的山东人，有着山东人典型的真诚谦逊，偶尔也不乏质朴的幽默——同是山东老乡的作家莫言就有着类似的“标签”。拍摄的时候有一个小花絮，摄影师提醒他“是否要摘下手表”，他一下子反应过来，大方回应，“没关系，这表不值钱。” 　　这也决定了，他不是那种激进冲动的改革者，但这不妨碍他的改革决心。 　　他揭开了海信低调的幕布，从幕后走到台前，是海信第一个开通个人公众号的高管，也是唯一的一个。一次，由于相关负责人对后台投诉处理延误，他还发了脾气——这不常见。大多数情况下，他给员工的印象都是人如其名——谦谦君子，愿意放权，甚至鼓励下属敢于争论，“管理权威是通过领导力、包容度、带领团队打胜仗赢来的，不是靠高高在上，容不得别人讲难听的话得来的。” 　　眼下，他正带领十万海信人打一场硬仗。 　　以下为贾少谦与《中国企业家》的对话内容（有删减）： 　　“领导要警惕被需要的满足感” 　　《中国企业家》：海信营收超过2000亿元，员工超过10万人，如何治理可能的“大企业病”？ 　　贾少谦：应该这样讲，大企业病很大程度上是因为责权利的不协同产生的，所以不管是大公司还是小公司，都可能存在大企业病。 　　当大企业病出现时，一定是已经成为企业的共性问题了，在某一个子公司出现，在另一个产业板块也会有，所以不要企图只去解决单一问题，那是抓病状，而没有找到病灶。真正解决大企业病还是要在顶层上做文章，不断对标，不断自我检视。 　　我们的变革主要是在顶层解决问题，这样才能抓根本，而不是抓末端。当然，这也是一个很痛苦的过程。 　　《中国企业家》：海信正处于这个变革中，痛苦具体来自于哪些方面？ 　　贾少谦：因为有大量的既得利益者，这个“利益”未必是指金钱。一个旧的体系和规则之下，一定会产生很多旧的习惯和方法，人最难的就是改变自己，这是逆人性的事情，但是企业家往往要做的就是逆人性的事情。 　　所以大量的变革真的是从变思想开始，比如说授权分权，上面的人未必愿意放这个权，因为握在自己手里才放心，下面的干部也很习惯有问题就问领导，这样自己不用担什么风险，上面的领导还乐此不疲，满足于那种被需要的感觉。 　　《中国企业家》：你也会有这种心理吗？ 　　贾少谦：都有，天性都是一样的。被需要的感觉会让自己踏实，自己有成就感。但是想想，100人时，这样做是可以的，1000人——处理起来很麻烦了，1万人就更不可能了，海信10万人了——要还是这种文化，就等于制约了组织的活力和发展，就像家长紧盯着孩子，孩子就只能是温室花朵，长不成参天大树。